„Die Leitung der Medizinischen Fakultät war eine spannende Ehre“

Wohlüberlegte, im Voraus ausgearbeitete Pläne, eine gemeinsame Strategie und Zukunftsvision, Gemeinschaftsgeist und Wohlbefinden – Professor Dr. Miklós Nyitrai, der am 30. Juni aus seinem Amt Abschied nehmender Dekan der Medizinischen Fakultät in Pécs, hat die Fakultät, während seiner zwei vierjährigen Zyklen an diesen Zielen ausgerichtet und geleitet. Als seine größte Errungenschaft betrachtet er die Etablierung des vorausschauenden Denkens, das er erfolgreich zu einem festen Bestandteil der Organisationskultur gemacht hat. Er legte großen Wert auf sorgfältige und präzise Planung, enge Zusammenarbeit, kontinuierlichen Dialog, Teamgeist sowie eine gemeinschaftsorientierte Arbeitsweise. Durch die nacheinander umgesetzten Investitionen und die Maßnahmen zur Förderung des körperlichen und seelischen Wohlbefindens hat er wichtige Schritte unternommen, damit es ein Grund zum Stolz und zur Freude ist, an dieser Fakultät zu studieren oder zu arbeiten. In zahlreichen Bereichen hat er Fortschritte erzielt; der Mangelgefühl beschränkte sich eher auf Kleinigkeiten. Für eine umfassende Bestandsaufnahme der letzten acht Jahre braucht es noch Zeit, doch über die wichtigsten Aspekte ihrer Bilanz sprach er bereitwillig.

Verfasst von Rita Schweier

- Welchen Platz nehmen die letzten acht Jahre in Ihrer beruflichen Laufbahn ein?

- Das war eine traumhafte, herausragende Phase in meinem Leben, eine der wertvollsten Zeitabschnitte, sowohl in beruflicher als auch in anderer Hinsicht. Ich bin der Meinung, dass wir eine Fakultät haben, die Krisen gut bewältigt, floriert und offen für Weiterentwicklung ist. Wir haben unsere Traditionen, unsere Grundlagen, wir haben etwas, auf dem wir aufbauen können, und wir haben Führungskräfte, die genau wissen, in welche Richtung sie sich entwickeln wollen – daher müssen wir sie bei ihren Bestrebungen nur unterstützen. Ein großes Dankeschön gilt all meinen ehemaligen und derzeitigen Mitarbeitern, dass dies möglich ist.

- Sie hatten sicherlich eine Vorstellung davon, was für ein Dekan Sie sein wollten. Ist es Ihnen gelungen, diese Vorstellung trotz aller Schwierigkeiten und Veränderungen zu verwirklichen?

- Wenn man eine neue Position übernimmt, hat man tatsächlich eine Vorstellung davon, was diese neue Rolle in Bezug auf Einstellung, Zeitmanagement, Denkweise, Teamzusammensetzung, Kompetenzen, Aufgabenbereiche und natürlich auch in Bezug darauf bedeutet, wie viel Geduld all das erfordert. Ich habe mich schon ganz am Anfang dazu entschlossen, meine gesamte Arbeitszeit dieser Position zu widmen, und mir als Ziel einen gemeinschaftsorientierten, gut abgestimmten und durchdachten Arbeitsablauf gesetzt.

Der Erfolg jeder Universität oder jedes Unternehmens hängt davon ab, ob die Führungskraft einen gemeinsamen Ton mit der von ihr geleiteten Gemeinschaft findet, denn die Grundlage von allem sind die Menschen, das Team. In dem Film „Fußball der alten Zeiten“ wäre Ede Minarik bereit, alles zu opfern, damit seine Mannschaft, Csabagyöngye, in die erste Liga aufsteigt. Sein legendärer, philosophischer Ausspruch lautet: „Man braucht eine Mannschaft.“ Auch ich bin der Überzeugung, dass es einen von allen akzeptierten Gemeinschaftsgeistern sowie Pläne, Ziele und Instrumente braucht, an denen man sich orientieren kann, um sich weiterzuentwickeln. Wenn eine Führungskraft allein, losgelöst von ihrer Gemeinschaft, zu überlegen beginnt, ist sie zum Scheitern verurteilt. Eine andere Frage ist, inwieweit sich dies umsetzen lässt. Das Team hier gab es bereits zu Zeiten meiner Vorgänger, und in den letzten beiden Amtsperioden hat es sich nur noch weiter gefestigt. Es handelt sich um eine Fakultät, die bereits seit über hundert Jahren in Pécs besteht; daher sollten die Amtszeiten der Dekane als Mitglieder einer langen Kette betrachtet werden. Die Stärke dieser Kette wird maßgeblich von der Stärke der vorangegangenen Glieder beeinflusst. Ein kluger Dekan führt die Fakultät weiter, indem er die Werte des Systems seiner Vorgänger bewahrt. Ich gehe davon aus, dass auch Professor András Komócsi, der den Staffelstab von mir übernimmt, sich in diese Reihe einfügen wird. Seine Stärken werden sicherlich andere sein als meine, denn es gibt keinen Leiter, der sich in jedem Bereich perfekt auskennt. Genau das macht die einzelnen Glieder der Kette stark und sorgt zudem für die Lebensfähigkeit der jeweiligen Amtsperioden. Daher ist es erfreulich, dass unsere Vorgänger im Sinne eines Rotationssystems gedacht und die Amtszeiten der Dekane auf acht Jahre optimiert haben.

- Vor vier Jahren, am Ende Ihrer ersten Amtszeit als Dekan, haben wir in einem Podcast bereits einmal so getan, als würden wir die in den verschiedenen Bereichen erzielten Ergebnisse benoten und mit Noten bewerten. Würden Sie das jetzt auch in Bezug auf Ihre Rolle als Dekan tun?

– Es ist derzeit noch schwer zu beurteilen, da erst Zeit vergehen muss, damit sich die Ereignisse setzen können, aber ich werde es dennoch versuchen. Während meiner aktiven Zeit als Sportler habe ich zwei Dinge von mir selbst und meinen Mannschaftskammeraden erwartet: die entsprechende Vorbereitung und das Engagement. Wenn diese erfüllt sind, sind die wesentlichen Voraussetzungen gegeben. Auf dieser Grundlage halte ich diese beiden Amtszeiten für erfolgreich. Die Zeit wird zeigen, inwieweit meine Tätigkeit auch langfristig von Wert war. Gebäuden zu bauen und Parks anzulegen ist ein relativ einfacher Vorgang, aber Denkweisen und Einstellungen zu formen und zu festigen, ist eine weitaus größere Herausforderung. Ich wollte, dass meine Mitarbeiter*innen und Student*innen das, was sie tun, mit kritischem Blick und nachdenklich erleben. Ein wesentlicher Aspekt war auch, dass wir uns gegenseitig Würde, Anstand, Ehrlichkeit und Menschlichkeit vermitteln – dabei weisen gute Vorbilder den Weg. Ich glaube, dass es uns in all diesen Punkten gelungen ist, Fortschritte zu erzielen.

In den vergangenen acht Jahren gab es auch Krisen; man denke nur an die Schrecken der Coronavirus-Pandemie und ihre negativen Auswirkungen auf das Studium und die Gemeinschaft. Auch der rechtliche Status des Klinischen Zentrums hat sich geändert, und es wurden Dienstgehälter eingeführt, die ein ständiges Thema darstellten. Ich kann Rechenschaft darüber ablegen, was wir getan haben und warum, ebenso wie darüber, was nicht den Erwartungen entsprochen hat und warum.

Es ist ein gutes Gefühl, dass von den Kolleg*innen und den Student*innen weniger Beschwerden und Kritik zu hören sind – und diese auch auf einer anderen Ebene liegen – als in den vergangenen zehn Jahren. Dazu trägt auch bei, dass wir das Programm „Kaffeepause mit dem Dekan“ eingeführt haben, bei dem unsere Student*innen mir Fragen stellen und mit mir ins Gespräch kommen konnten. Auch dies hat dazu beigetragen, dass sie besser über die Abläufe in der Fakultät informiert sind. Indem wir uns an einen Tisch setzten und unsere gemeinsamen Angelegenheiten besprachen – ganz wie in einer Familie –, wurden all die Fragen zugänglich, die uns alle betrafen. Ich wollte erreichen, dass es eine Freude ist, hierher zu kommen, hier zu arbeiten oder zu studieren, und dass dabei ein gutes Gefühl und Stolz entstehen. Ich weiß, dass dies ein großes Ziel ist, zu dessen Erreichung ein langer Weg führt, auch wenn unsere Vorgänger ihn bereits eingeschlagen haben. Wir müssen damit rechnen, dass sich im 21. Jahrhundert unsere Möglichkeiten vervielfacht haben, während sich gleichzeitig die Informationswege verkürzt haben. Was unverändert geblieben ist: Das A und O von allem ist, ob wir in der Lage sind, gemeinsam etwas zu erreichen. Wenn der Wille da ist, tauchen natürlich von da an zahlreichen technologischen, finanziellen, inhaltlichen und sonstigen Fragen auf, aber man kann bereits damit beginnen, sich weiterzuentwickeln. Fehlt dieser Wille, verliert alles seinen Sinn.

- Diese gemeinsame Denkweise hat sich im Rahmen der PotePillars-Strategie herausgebildet, was 2020 formuliert und veröffentlicht wurde. Wie schätzen Sie ein, inwieweit diese Vision Wirklichkeit werden konnte?

- PotePillars diente im Wesentlichen dazu, unsere Ziele festzulegen und dabei die Bereiche hervorzuheben, die wir für am wichtigsten halten. Es war schön, wie es entstanden ist, da der Inhalt der einzelnen Säulen von fachspezifischen Teams ausgearbeitet wurde. Wir haben innerhalb der Fakultät auch eine öffentliche Diskussion darüber angestoßen, da wir der Meinung waren, dass sie als Ausgangspunkt gut geeignet sind, ihre Inhalte jedoch nicht in Stein gemeißelt sind, sondern je nach den Veränderungen frei angepasst werden können.

Das erste Highlight war die Schaffung der Säule des Lernkulturkonzepts, deren Kernaussage lautet: Wir sollen so unterrichten, wie die Student*innen gerne lernen. Dieses Material skizziert ein methodisches System, auf dessen Grundlage sich Dozent*innen mit entsprechender Affinität weiterentwickeln, Unterstützung einholen und auch erhalten können. Ein wichtiger Aspekt ist, dass es auch unsere Erwartungen an unseren Student*innen aufzeigt, denn ohne deren Engagement ist die Arbeit der Dozent*innen nicht umsonst. Schon die Entstehung des Konzepts betrachte ich als Fortschritt, und obwohl ich nicht behaupte, dass wir unser Ziel bereits erreicht haben, ist es uns gelungen, den gemeinsamen Weg einzuschlagen.

Als zweiter Punkt in chronologischer Reihenfolge wurde der Inhalt der Säule zum gebauten Umweltkonzepts formuliert. Es ist wichtig anzumerken, dass die neuen Gebäude bzw. die verschiedenen Sanierungsmaßnahmen nicht um der Pracht willen entstanden sind, also nicht als Selbstzweck, sondern als Antwort auf die Erwartungen. Damit wir auf dem internationalen Marketingmarkt eine Chance haben, mitzuspielen, sind auch infrastrukturelle Entwicklungen wichtig. Nicht zu vernachlässigen ist auch der Aspekt, dass wir uns an schönen Orten lieber aufhalten, dass sie uns inspirieren und dass wir besser auf sie achten. Dies hat sich zu einem kostspieligen und gut durchdachten Aufgabenkomplex entwickelt. Campus Cooperationis und Locus Cooperationis wurden – unter Einbeziehung externer Experten – ins Leben gerufen, um den Rahmen zu skizzieren, in dem wir denken können, und um die Tendenzen sowie die funktionalen Überlegungen zu veranschaulichen. Ich halte es für eine große Errungenschaft, dass wir vorausgeplant haben und bereits fertige Pläne hatten, noch bevor wir wussten, wann und womit wir sie umsetzen würden. Diese Bereitschaft ermöglichte es, dass die Entwicklungen umgesetzt werden konnten, sobald die Quellen erstanden sind – das heißt, an der Fakultät war immer etwas los. Bildlich gesprochen: Das Brot wurde zwar manchmal etwas langsamer gebacken, aber es war immer da, weil die Öfen nicht stillstanden. Dieser Bereich erforderte kontinuierliches Management, regelmäßige Abstimmung und viel Geduld. Ich freue mich, dass es gelungen ist, diese Denkweise zu einem Teil der Organisationskultur zu machen.

Als Ergebnis der jüngsten Vergangenheit wurde vor kurzem die vollständige energetische Modernisierung des Instituts für Biophysik abgeschlossen. Derzeit werden in unserem Hauptgebäude in der Szigeti Straße die Verwaltungsräume hergerichtet, und wir arbeiten kontinuierlich am Austausch der Aufzüge. Wir warten auf die Entscheidung über den Auftragnehmer für die Sanierung unseres Gebäudes in der Honvéd Straße 1., in dessen Erdgeschoss wir einen Campus-Club mit Restaurant und Café einrichten wollen. Auch die umfassende Sanierung des Instituts für Grundversorgung ist im Gange und wird voraussichtlich bis zum Ende des Sommers abgeschlossen sein. In der Honvéd Straße 5. möchten wir ein Forschungszentrum einrichten, in das das Zentrum für 3D-Druck und Visualisierung einziehen würde und wo auch eine Raumforschungsbasis entstehen soll. Zu unseren weiteren Plänen gehören die Sanierung des Instituts für Biochemie sowie die umfassende inhaltliche und technische Sanierung unseres Hauptgebäudes in der Szigeti Straße. Letzteres umfasst eine Fläche von 25.000 Quadratmetern, an deren teilweisen Instandsetzung wir schon seit Langem arbeiten.

Die dritte Säule unserer Strategie ist Wissenschafts- und Innovationskonzept. Erfreulich ist, dass sich die Zahl der Publikationen der Fakultät in den letzten Jahren verdreifacht hat. Wir zeichnen unseren herausragenden Autor*innen und Dozent*innen aus und würdigen damit ihre Arbeit. Ein gewisses Defizit besteht möglicherweise im Bereich der Förderanträge, doch muss man auch sehen, dass die verfügbaren Mittel erheblich zurückgegangen sind. Diese beiden Amtsperioden reichten nicht aus, um unsere Innovationen wirtschaftlich zu verwerten, aber wir haben gute Chancen. Neben den staatlichen Fördermitteln und den Einnahmen aus dem Markt für internationale Student*innen muss auch dieser Bereich gestärkt werden, um die weitere Entwicklung zu sichern.

Die vierte Säule ist das Well-Being Konzept, das sich in den letzten Jahren enorm weiterentwickelt hat, was auch im Rahmen der Veranstaltungsreihe zum fünfjährigen Jubiläum des Programms deutlich zu sehen war. Dieser Zweig von PotePillars ist für die Entwicklung der Fakultät und das Erreichen ihrer Ziele besonders wichtig, denn wenn sich die hier studierenden und arbeitenden Menschen wohlfühlen, läuft alles reibungsloser ab und Aufgaben lassen sich schneller und effizienter bewältigen. Man würde kaum glauben, wie viel diese Gesten ausmachen, die für sich genommen banal erscheinen mögen, wie zum Beispiel der einmal im Monat dienstags stattfindende Obsttag. Wenn jemand nur davon hört, sieht er darin keine Perspektive, aber wenn er sich das gesamte Well-Being-System ansieht, in dem wir uns mit zahlreichen Aspekten der psychischen und physischen Gesundheit befassen, dann sieht er das schon ganz anders. Auch in diesem Bereich hat sich ein sehr gutes Team zusammengefunden.

Mit dieser Strategie wollten wir eine Tür öffnen, durch die jeder hereinkommen kann, der dies möchte. Ich könnte es auch so formulieren: Wenn wir erreichen wollen, dass jemand segelt, müssen wir ihm kein Segelboot geben, sondern ihm zeigen, wie wunderschön der Ozean ist.

Ähnlich dachten wir auch, als wir uns den anderen Fakultäten unserer Universität zuwandten. Eine gut funktionierende Universität verfügt über wertvolle, starke und funktionale Fakultäten, die nicht als isolierte Bastionen existieren sollten, sondern eng zusammenarbeiten müssen. Dafür gibt es zahlreiche internationale Beispiele. An unserer Universität ist das „PoteCross“, das unseren Student*innen vielfältige Möglichkeiten bietet, auch andere Fächer zu belegen: Kunstgeschichte, Rechtswissenschaften, Management zum Beispiel – je nachdem, worauf sie – je nach Angebot – gerade Lust haben. Zu Beginn war diese Initiative neuartig und ungewöhnlich, aber ich erhalte immer mehr Rückmeldungen, die mich darin bestärken, dass sie notwendig ist. Wir stehen zwar noch am Anfang des Prozesses, aber ich bin mir sicher, dass wir in Zukunft noch mehr auf die gegenseitigen Stärken zurückgreifen werden.

- Hat sich das Ansehen und die Bewertung der Fakultät in den letzten Jahren verändert?

- Ich bin der Meinung, dass wir unsere hervorragende Position bewahrt haben, was ich auf jeden Fall als wertvoll erachte, da auch deren Erhalt mit viel Arbeit verbunden ist. Wenn wir als Universität und als Fakultät den Großteil unserer Energie darauf verwenden würden, an der Qualitätsverbesserung und Weiterentwicklung zu arbeiten, stünden uns enorme Möglichkeiten offen. In dieser Hinsicht gibt es bei uns noch Defizite. Die Frage ist, ob wir daran etwas ändern können. Die Bewertungen in internationalen Rankings sind in dieser Hinsicht nicht so entscheidend; mir ist es vielmehr wichtig, dass wir glückliche, gut ausgebildete Student*innen haben, die besser denken können und den Patienten mit Menschlichkeit begegnen. Das gilt auch für unsere Forscher: Sie sollen in immer größeren Forschungsgruppen immer bessere Ergebnisse erzielen. Wir sind bereits jetzt in vielerlei Hinsicht hervorragend, aber dies wäre auf noch mehr Gebieten und auf universitärer Ebene erforderlich; dann könnten wir auch in den quantifizierten Rankings vorankommen.

Ich bin der Überzeugung, dass die beste Rangliste für einen Dekan von seinen Mitarbeitern und Studierenden erstellt wird. Wenn ich sehe, dass sie Jahr für Jahr mit immer größerer Freude und Stolz hierherkommen, erfüllt mich das mit wahrer Zufriedenheit.

- Er brachte seine Zufriedenheit bereits zu Beginn dieses Jahres zum Ausdruck, als er den Fachbereich landesweit als „Oase“ bezeichnete.

- Das stimmt. Ich habe mich bewusst so ausgedrückt, weil es sich um eine überschaubare Gemeinschaft mit klar definierten Aufgabenbereichen sowie einem überschaubaren Bildungs- und Forschungsportfolio handelt. Wäre sie größer, wäre es schwieriger, sich in den verschiedenen Bereichen so heimisch zu bewegen. Derzeit ist das Team in allen Bereichen hervorragend; es ist uns gelungen, unsere Aufgaben gemeinsam durchzudenken und planmäßig voranzukommen. Es war eine spannende Ehre, die Medizinische Fakultät in Pécs zu leiten.

- Wären vier Jahre zu kurz gewesen, um Ihre Ziele zu erreichen?

- Ja, am Ende des vierten Jahres hatte ich das Gefühl, dass noch viel zu tun blieb. Die acht Jahre sind ideal, um die Pläne abzurunden, und decken auch den Zeitraum ab, in dem es sich „noch lohnt, weiterzumachen“. Ein Gefühl der Unvollständigkeit blieb dennoch, aber nur in Kleinigkeiten. Dazu gehört, dass unser Verhältnis zum Klinischen Zentrum weiterhin angespannt war, wofür es zahlreiche Gründe gibt; angesichts der Möglichkeiten und gemeinsamen Aufgaben wäre es jedoch sinnvoll, dies zu verbessern. Auch der Aufbau einer Gemeinschaft mit unseren Absolvent*innen hätte reibungsloser und schneller verlaufen können, aber auch das ist keine einfache Aufgabe. Was PotePedia betrifft – das digitale Netzwerk der Fakultät, in dem wir Lehrinhalte speichern, zugänglich machen und bündeln –, ging ich davon aus, dass es innerhalb eines Jahres aufgebaut werden könnte, doch wir arbeiten bis heute an seiner Weiterentwicklung. Auch für die Nachwuchsförderung haben wir viel getan, konnten jedoch die Zahl der Mitarbeiter*innen mit ärztlichem Abschluss in den theoretischen Instituten nicht erhöhen. Grundsätzlich hätte alles schneller gehen können, wenn das System reibungsloser funktioniert hätte; dann hätten wir in diesen acht Jahren noch mehr Ideen umsetzen können.

Insgesamt bin ich der Meinung, dass der neue Dekan eine Fakultät in gutem Zustand übernimmt, die bereit für weitere Entwicklungen ist; der Übergabeprozess mit ihm läuft übrigens schon seit längerer Zeit. Dazu müssen wir viel miteinander sprechen, da es keine fertige Akte gibt, die ich ihm einfach übergeben könnte. Da sich nur ein Teil der Arbeitsabläufe einer medizinischen Fakultät anhand von Zahlen veranschaulichen lässt, empfiehlt es sich aufgrund ihrer Größe und Komplexität, vieles persönlich mit dem neuen Leiter abzustimmen.

- Hat sich Ihre Persönlichkeit in den letzten acht Jahren verändert oder weiterentwickelt?

- Ich glaube nicht, dass sie sich grundlegend verändert hat, aber das können Außenstehende wohl besser beurteilen. Eines ist sicher: Die letzten acht Jahre haben meine Geduld auf eine harte Probe gestellt. Ich musste mich daran gewöhnen, dass die Abläufe an einer Universität langsam sind, und das war nicht einfach.

- Das Management von Entwicklungen und Investitionen schien eine Aufgabe zu sein, die Ihnen auf den Leib geschrieben war, ebenso wie die Managementphilosophie. Liege ich da richtig?

- Ja. Das ist eigentlich nichts Besonderes, denn Planung, vorausschauendes Denken und das Management von Prozessen finden auch in einer Familie statt, wenn die Entscheidung fällt, ein Haus zu bauen. Vielmehr ging es darum, diese Denkweise zu verankern und im Team zu etablieren. Hervorragende Kollegen haben diesen Prozess ebenfalls unterstützt und mich darauf hingewiesen, wenn ich etwas nicht richtig durchdacht hatte. Diese Aufmerksamkeit und das ständige Feedback halte ich für wichtiger als das Erfinden neuer Dinge. Ich bin der Überzeugung, dass dies der Bereich ist, in dem es sich lohnt, sich immer wieder neu zu erfinden. Dazu braucht es auch die nötige Energie, denn man kann daran zerbrechen, wenn man im dritten Jahr in Folge dieselbe kleine Hütte baut.

- Erforderte diese direkte Art der Ansprache und diese Heiterkeit, mit der Sie auf die Menschen zugingen, ein gewisses Maß an Bewusstheit?

- Diese Direktheit ist vielleicht Teil meiner Persönlichkeit, aber ich habe auch bewusst darauf hingearbeitet. Ich bin der Meinung, dass eine Führungskraft auch dann ein Leuchtfeuer sein muss, wenn der Wind weht oder es gerade regnet. Auf der Kommandobrücke darf der Kapitän nicht mit hängender Nase dastehen. Zu seinen Aufgaben gehört es auch, zu wissen und zu spüren, wann er den Menschen Mut machen muss und wann er sie einfach feiern lassen sollte. Grundsätzlich bin ich kein exhibitionistischer Mensch, ich komme gut ohne Menschenmassen zurecht, daher hat mich die Rolle als Führungskraft aus meiner Komfortzone herausgeholt, aber ich habe auch viel daraus gelernt.

– Bei Ihrer Ernennung im Jahr 2018 erklärten Sie, dass Sie ein „arbeitender Dekan“ sein wollten, aber nicht glauben, dass eine tägliche Arbeitszeit von 16 Stunden über Jahre hinweg durchzuhalten sei und auch nicht zielführend wäre. Konnten Sie sich auch genügend Zeit für die Erholung nehmen?

- Ja, darauf habe ich geachtet, und das habe ich auch anderen geraten. In einer fortgeschritteneren Gesellschaft mit einem höheren Lebensstandard kommt der Freizeit große Bedeutung zu, Geld spielt eine untergeordnete Rolle. Leider sind wir noch nicht so weit, obwohl es die Arbeitseffizienz nur verbessert, wenn wir Zeit auch für andere Dinge und für uns selbst aufwenden. Sport ist mein Lebenselixier, ich fühle mich unwohl, wenn ich mich nicht bewegen kann. Seit ein paar Jahren ist Badminton meine große Leidenschaft, ich spiele viermal pro Woche. Beim Fußball habe ich aufgehört, da ist das Verletzungsrisiko zu hoch, und Wasserball ist deshalb schwierig, weil man dafür ein Schwimmbecken und eine Mannschaft braucht. Das Spinnangeln ist zu meiner Lieblingsbeschäftigung geworden, bei der ich herumstreife, auf der Lauer liege und mit Kunstködern nach Raubfischen fische. Das Schöne daran ist, dass man nicht stundenlang sitzen und auf den Fang warten muss. Nach der Arbeit verbringe ich, wenn möglich, eineinhalb bis zwei Stunden damit – das entspannt mich sehr, und nebenbei ist die Landschaft auch wunderschön.

- Wissen Sie schon, wie es mit Ihrer Karriere weitergeht?

- Es zeichnen sich einige Möglichkeiten ab, aber ich kann noch nichts Definitives sagen. Ich möchte mir Zeit nehmen, um das gründlich zu überdenken und eine langfristige Entscheidung zu treffen.

Fotos:

Dávid Verébi