Auf seiner Sitzung am 23. April 2026 wählte der Fakultätsrat der Medizinischen Fakultät der Universität Pécs Professor András Komócsi mit 83 Zustimmungen zum Dekan und damit ab dem 1. Juli zum Nachfolger von Professor Miklós Nyitrai Professor. András Komócsi, Facharzt für Innere Medizin und Kardiologie, war während der vorangegangenen Amtszeit des Rektors als Vizerektor für Forschung tätig. Wir sprachen mit ihm über seine Pläne und Ziele.
Verfasst von Rita Schweier
– War Ihre Motivation, sich um die Stelle des Dekans zu bewerben, in erster Linie auf die Erfahrungen zurückzuführen, die Sie in den letzten Jahren als Vizerektor für Forschung gesammelt haben, oder eher auf die Jahrzehnte, die Sie an der Medizinischen Fakultät als Forscher, Dozenten und Kliniker verbracht haben?
– Die Letztere natürlich. Diese Fakultät ist ein fester Bestandteil meines Lebens, daher war es für mich selbstverständlich, zu ihrem Betrieb und zur Arbeit der hiesigen Gemeinschaft beizutragen. Im Laufe der Jahre hatte ich die Gelegenheit, in vielen verschiedenen Funktionen und auf unterschiedlichen Ebenen tätig zu sein, wodurch ich Einblicke in die Vielfalt dieser riesigen Fakultät gewinnen konnte. Ich habe gesehen, wie bestimmte Bereiche verbessert und gestaltet werden konnten, und ich habe die Ergebnisse dieser Bemühungen aus erster Hand erlebt. Das hat mir eine starke Bestätigung, viele Erfolgserlebnisse und vor allem die Motivation gegeben, als Dekan eine führende Rolle in diesen Prozessen zu übernehmen.
– Als Kliniker muss es besonders schwer gewesen sein, eine solche Entscheidung zu treffen, obwohl ich davon ausgehe, dass Sie als Vizerektor ohnehin weniger direkten Kontakt zu Patienten hatten als zuvor.
– Es war sicherlich keine einfache Entscheidung, da meine Tätigkeit als Internist und Kardiologe ein wichtiger Teil meiner Identität ist. Neben meinen Aufgaben als Dekan beabsichtige ich, weiterhin in der klinischen Medizin aktiv zu bleiben, sowohl in der Patientenversorgung als auch in der medizinischen Ausbildung. Ich möchte nicht nur ein Kliniker und ein Dekan sein, sondern Kliniker-Dekan sein, was bedeutet, dass ich als Dekan weiterhin als praktizierender Kliniker tätig bleibe, und dass ich meinen Zeitplan und meine Aufgaben so gestalten möchte, dass meine klinische Arbeit ein fester Bestandteil meiner Tätigkeit bleibt. Während meiner Zeit als Vizerektor habe ich eine Routine etabliert, die OP- und Ambulanztermine sowie Lehrverpflichtungen umfasste, auch wenn diese Position nicht immer eine präzise Planung zuließ. Als Dekan hoffe ich, dass dies leichter zu erreichen sein wird und meine Aufgaben und mein Zeitplan besser vorhersehbar sind, sodass ich sie bewusster und effektiver gestalten kann.
– Ich bin mir sicher, dass Ihr Vorgänger, Professor Miklós Nyitrai, Sie während des langwierigen Übergabeprozesses umfassend begleitet hat.
– Wir haben uns bereits während seiner vorherigen Amtszeit als Dekan regelmäßig ausgetauscht, und im Laufe der Zeit wurden diese Gespräche immer häufiger. Außerdem habe ich mich zunehmend in die Arbeit des Dekans eingebracht, um ein echtes Verständnis für die Abläufe an der Fakultät zu entwickeln. Die Arbeit vom Dekan Nyitrai hat die Fakultät tief geprägt. Er hat mir viele wichtige Botschaften mitgegeben, doch am meisten beeindruckt hat mich wohl sein gemeinschaftsorientierter Ansatz: Er betrachtete die Fakultät nicht einfach als Bildungseinrichtung, sondern als ein Netzwerk kreativer Gemeinschaften, das auf Dialog und Zusammenarbeit basiert. Auch in dieser Hinsicht habe ich viel von ihm gelernt. Dies wird einer der Leitgedanken sein, an denen ich meine Arbeit in den nächsten vier Jahren ausrichten werde.
– In Ihrer Bewerbung beziehen Sie sich auf den Strategieplan der Fakultät, „PotePillars“ , und erklären, dass es Ihr Ziel ist, die bereits auf der Grundlage dieses Plans begonnene institutionelle Arbeit weiterzuentwickeln, zu vertiefen und auszuweiten. Sie erwä außerdem, dass die Medizinische Fakultät in Pécs nicht vor einer erzwungenen Erneuerung steht, sondern einen bewusst geplanten Entwicklungsweg fortsetzt. Das bedeutet, dass Sie keine größeren Reformen planen.
– Ich war noch nie ein Befürworter großer Revolutionen oder Reformen. Eine der zentralen Erkenntnisse des Managements im 21. Jahrhundert ist, dass Organisationen eine geplante und kontinuierliche interne Erneuerung vorantreiben müssen, wenn sie angesichts des sich ständig wandelnden Umfelds lebensfähig, agil und erfolgreich bleiben wollen. In diesem Prozess ist die Fakultät nicht nur eine Organisationsstruktur, sondern eine Gemeinschaft, die sowohl auf externe als auch auf interne Veränderungen reagieren muss. Wenn sie gut funktioniert, wird sie weniger zu einer lehrenden Organisation und viel mehr zu einer lernenden Organisation. PotePillars bietet in dieser Hinsicht wertvolle Orientierung, da es sowohl die verfügbaren Instrumente als auch deren Anwendung auf klar definierte Ziele ausrichtet. Die Strategie skizziert einen operativen Rahmen, der die Richtung vorgibt und gleichzeitig die dynamische Entwicklung unserer Fakultät sicherstellt.
– Die vier Säulen von PotePillars – Lernkultur, gebaute Umgebung, Wissenschaft und Innovation sowie Well-Being – bieten nützliche Anhaltspunkte, um zu verstehen, was Sie unter dieser geplanten und kontinuierlichen internen Erneuerung verstehen. Sie waren persönlich an der Entwicklung des Lernkulturkonzepts beteiligt und haben zudem an der Universität Harvard zum Thema Bildungsentwicklung geforscht. In Ihrer Bewerbung schreiben Sie, dass sich das derzeitige Modell des Frontalunterrichts und der fachzentrierten Bildung zu einem kompetenzbasierten Ansatz weiterentwickeln sollte und dass die Struktur der Grundmodule neugestaltet werden sollte, um effektive Lernmethoden besser zu unterstützen.
– Die in meiner Bewerbung dargestellten Elemente und Beispiele sind nicht nur an den weltweit führenden medizinischen Fakultäten zu beobachten, sondern gehören in vielen Fällen bereits seit Jahrzehnten zu deren Ausbildungstraditionen. Das derzeitige Ausbildungssystem der Medizinischen Fakultät in Pécs hat sich ebenfalls aus angesehenen Traditionen entwickelt, die sich über mehr als ein Jahrhundert hinweg herausgebildet haben; es basiert jedoch nach wie vor weitgehend auf dem klassischen Modell der Lehrstoffvermittlung, während sich der Ansatz international hin zum problemorientierten Unterricht verlagert hat. Es ist wichtig zu bemerken, dass es unmöglich ist, den gesamten medizinischen Beruf während der sechsjährigen medizinischen Grundausbildung zu lehren oder zu erlernen; genau deshalb hat lebenslanges Lernen so stark an Bedeutung gewonnen. Auch die Herausforderungen, denen sich die medizinische Grundausbildung gegenübersieht, haben sich verändert. Wir können von frisch examinierten Ärzten nicht mehr erwarten, dass sie bei Erhalt ihres Diploms bereits alles wissen, aber wir können von ihnen erwarten, dass sie über die Kompetenzen – einschließlich derjenigen, die mit dem Lernen zusammenhängen – verfügen, die es ihnen ermöglichen, sich während ihrer gesamten beruflichen Laufbahn weiterzuentwickeln. In einem fachspezifischen Ausbildungssystem scheint das Auswendiglernen riesiger Informationsmengen für die meisten Studierenden der effiziente, bequeme und schnelle Weg zum akademischen Erfolg zu sein, doch erweist sich dies später, sobald sie in die klinische Praxis eintreten, oft als unzureichend. Bevor sie dieses Stadium erreichen, müssen sie solche Lernmethoden und -strategien erwerben, die ihnen helfen, die praktischen Fragen zu beantworten, die sich aus der realen Patientenversorgung ergeben. Die Mängel der Ausbildung in dieser Hinsicht führen sowohl bei frisch promovierten Ärzten als auch bei den erfahrenen Kollegen, die sie betreuen, zu Unzufriedenheit. Auch unseren Studierenden fehlt es an ausreichender klinischer Erfahrung aus erster Hand, und sie verfügen noch nicht über die nötige Perspektive, um die relative Bedeutung verschiedener Elemente des Lehrplans so zu unterscheiden, dass eine kompetente Anwendung gefördert wird. Die Stärkung dieser frühen klinischen Phase wird daher zu einem zentralen Bestandteil des Lehrplans beim Aufbau von Kompetenzen werden.
– Halten Sie das derzeitige Verhältnis der Zahl von Student*innen und Dozent*innen für angemessen, um eine qualitativ hochwertige medizinische Ausbildung zu gewährleisten?
– Wir sind eine große Medizinische Fakultät. Um dies zu veranschaulichen: Der Jahrgang der Erstsemester in Harvard ist nur halb so groß wie die Zahl der Absolvent*innen unseres Studiengangs für Allgemeinmedizin. Die Tiefe und Qualität der Ausbildung, die wir bieten können, hängt nicht nur von der Anzahl der Dozent*innen ab, sondern auch von unserer Infrastruktur. Selbst innerhalb des derzeitigen Systems stellt die Zahl der Student*innen, die relativ stabil geblieben ist und in den letzten Jahren moderat gestiegen ist, erhebliche Anforderungen an unsere Ressourcen. Es gab zwar einige Veränderungen in der Zusammensetzung der Student*innen und innerhalb unserer Sprachprogramme, diese waren jedoch nicht besonders bedeutend. Ich glaube, dass die medizinische Ausbildung in Pécs mit der derzeitigen Studierendenzahl weiterhin tragfähig ist. Etwa die Hälfte unserer Lehrkräfte ist an der Medizinischen Fakultät tätig, während die andere Hälfte an den Kliniken unterrichtet. Für die letztere Gruppe können große Studierendenzahlen Schwierigkeiten mit sich bringen, während der Unterricht an sich neben den klinischen Aufgaben ebenfalls zu einer Belastung werden kann. Gleichzeitig ist es wichtig zu erkennen, dass der Erfolg von Seminaren am Krankenbett weit weniger davon abhängt, ob fünf oder sieben Student*innen in der Gruppe sind, als vielmehr davon, ob diese Sitzungen den Student*innen echte klinische Einblicke und sinnvolle Lernerfahrungen vermitteln.
– Wie beurteilen Sie den internationalen Ruf der medizinischen Ausbildung in Pécs?
– Unsere Fakultät ist nicht nur eine der prägenden Einrichtungen der medizinischen Ausbildung in Ungarn, sondern ist auch seit Jahrzehnten auf dem internationalen Bildungsmarkt stark vertreten, wo wir eine gefestigte Position einnehmen. Es wäre jedoch ein Fehler, sich darauf auszuruhen und dies als Errungenschaft zu betrachten. Es reicht nicht aus, lediglich unsere Präsenz aufrechtzuerhalten und gute Leistungen zu erbringen; wir müssen uns weiter verbessern, internationale Trends genau verfolgen und unsere Ausbildungsprogramme kontinuierlich an diese Trends anpassen.
– In Ihrer Bewerbung schreiben Sie im Zusammenhang mit der Säule „Gebaute Umgebung“, dass die Zukunft in der Schaffung eines inspirierenden und kooperativen Umfelds liegt. Was meinen Sie damit?
– Eine der größten Stärken der Leitung unserer Fakultät war, dass ihre Entwicklung nie von spontanen Ideen bestimmt wurde, sondern von einem sorgfältig durchdachten und gut ausgearbeiteten Konzept, das unseren Fortschritt geleitet hat. Glücklicherweise haben viele dieser Pläne zu abgeschlossenen Investitionen geführt. Diesen Ansatz wollen wir auch in den nächsten vier Jahren weiterverfolgen. Ich bin optimistisch, dass neben den Entwicklungen, die bisher größtenteils aus den Mitteln der Fakultät finanziert wurden, wieder neue Möglichkeiten für extern finanzierte Projekte entstehen werden, die uns helfen könnten, ein noch mehr inspirierendem Umfeld zu schaffen.
Wir wissen, dass die Umgebung, an denen wir arbeiten und lernen, einen erheblichen Einfluss sowohl auf unsere Einstellung als auch auf die Qualität unserer Arbeit haben. Glücklicherweise verfügt die Fakultät bereits über mehrere Räume, die diesen Prozess aktiv unterstützen.
– Der Bereich „Wissenschaft und Innovation“ von PotePillars deckt ein Feld ab, das Sie bereits auf Universitätsebene in Ihrer Zeit als Vizerektor für Forschung betreut haben. Sind Sie mit der Leistung der Fakultät in dieser Hinsicht zufrieden?
– Ja. In den letzten acht bis zehn Jahren hat sich die wissenschaftliche Leistung der Fakultät bemerkenswert verbessert, und heute nimmt die Medizinische Fakultät in Pécs eine fest etablierte Position in der ungarischen Wissenschaftslandschaft ein. Die Aufrechterhaltung dieser Position hängt in hohem Maße von Motivationsfaktoren ab, insbesondere angesichts der begrenzten öffentlichen Fördermöglichkeiten in den letzten Jahren. Es ist auch wichtig anzuerkennen, dass viele unserer bedeutendsten wissenschaftlichen Errungenschaften von unseren Doktoranden vorangetrieben werden, deren Begeisterung mehr Anerkennung verdient, wenn wir wollen, dass sich diese positiven Trends auch in den kommenden Jahren fortsetzen.
– Aus diesem Grund wurde vor einigen Jahren die jährliche Feier zu Ehren von Dozent*innen und Autor*innen ins Leben gerufen, bei der die Leistungsträger der Fakultät gewürdigt werden.
– Auf jeden Fall – das sind äußerst motivierende, schöne und wichtige Anlässe, denn sie machen deutlich, dass wir Kolleginnen und Kollegen haben, deren herausragende Arbeit unsere Gemeinschaft bereichert. Es ist unerlässlich, ihre Leistungen öffentlich anzuerkennen, da diese sonst mit der Zeit leicht in Vergessenheit geraten könnten. Diese Veranstaltungen bieten uns zudem die Gelegenheit, zusammenzukommen und über alles nachzudenken, was wir im vergangenen Jahr erreicht haben.
– Wir können also davon ausgehen, dass die bunten Eulentrophäen und Schilde eine geschätzte Tradition bleiben.
– Ganz sicher, da ich selbst ein begeisterter Eulensammler bin. Ich blicke ziemlich wehmütig auf die Jahre zurück, in denen ich keine Eulen erhalten habe, und leider sieht es so aus, als würde dieses Jahr ebenfalls zu diesen gehören.
– In seinem resümierenden Interview erklärte Professor Miklós Nyitrai, dass die Säule „Well-Being“ von PotePillars für die Entwicklung der Fakultät und die Erreichung ihrer Ziele besonders wichtig sei, denn wenn sich Student*innen und Mitarbeiter*innen wohlfühlen, würden die Aufgaben schneller und effektiver erledigt. In den letzten Jahren hat die Fakultät ein System entwickelt, das sowohl das körperliche als auch das psychische Wohlbefinden fördert. Wie sehen Sie die Zukunft dieser Säule?
– Ich glaube, die Zukunft dieses Bereichs besteht nicht einfach darin, die bestehenden Programme aufrechtzuerhalten, sondern das Wohlbefinden noch tiefer in den Studienalltag zu integrieren. Eine der wichtigen Errungenschaften der letzten Jahre war, dass die Förderung der physischen und psychischen Gesundheit über gelegentliche Initiativen hinausgewachsen ist und zu einem festen Bestandteil des strategischen Denkens der Fakultät geworden ist. Ich halte dies für wertvoll und möchte darauf aufbauen. Für mich ist das Wohlbefinden kein „zusätzliches Feld“, sondern eine der Voraussetzungen für eine gut funktionierende Organisation. Wenn Student*innen und Mitarbeiter*innen in einem Umfeld arbeiten und lernen, das von Vertrauen, Zugehörigkeitsgefühl sowie geistiger und körperlicher Unterstützung geprägt ist, spiegelt sich dies nicht nur in ihrem Wohlbefinden wider, sondern auch in ihrer Leistung und ihrer Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Natürlich kann es auch eine erhebliche Haltekraft sein.
– In Ihrem Antrag schreiben Sie, dass eine der zentralen Herausforderungen der medizinischen Ausbildung im 21. Jahrhundert darin besteht, Ärzte auszubilden, die über ein hohes Maß an Wissen, ein fundiertes klinisches Urteilsvermögen sowie eine verantwortungsbewusste und kooperative berufliche Haltung verfügen, damit sie in einem sich rasch wandelnden und unsicheren Umfeld effektiv arbeiten können. Als Antwort darauf nennen Sie drei Schlüsselelemente: Wissen, Denken und Menschlichkeit. Was bedeutet das?
– Dieser Ansatz basiert auf der Erfassung der systemischen Herausforderungen, denen sich unsere medizinische Ausbildung gegenübersieht. Eine davon ist die Krise der Informationsglaubwürdigkeit, die durch die Informationsflut, mit der wir leben, hervorgerufen wird. Dies ist weder ein neues Phänomen noch etwas, das spezifisch für künstliche Intelligenz ist, da es „Dr. Google“ bereits seit mehr als einem Jahrzehnt gibt. Eine der zentralen Aufgaben der medizinischen Ausbildung besteht darin, den Student*innen zu helfen, sich in diesem Umfeld zurechtzufinden, und ihnen die Mittel an die Hand zu geben, um Informationen zu bewerten und in der klinischen Praxis angemessen anzuwenden – das meine ich mit „Wissen“.
Wir haben das Thema „Denken“ bereits bei der Erörterung realer klinischer Situationen angesprochen, in denen wir oft feststellen, dass Wissen, das allein durch mühsames Auswendiglernen erworben wurde, sich als unzureichend erweist. Mit „Denken“ meine ich die Vermittlung des klinischen Denkens, also die Fähigkeit, klinische Informationen zu interpretieren und abzuwägen und sie auf der Grundlage des erworbenen Wissens in klinische Entscheidungen umzusetzen. Das Bild des Arztes als alleinige Autorität in Sachen Wissen und als zentrale Figur, die alles um sich herum lenkt und prägt, ist seit dem Zweiten Weltkrieg überholt. Im 21. Jahrhundert hat sich die Rolle des Arztes grundlegend gewandelt, und heute arbeiten Ärzte als Mitglieder multidisziplinärer Teams und kooperieren eng mit Fachleuten aus anderen Bereichen. Der Schwerpunkt hat sich hin zu einem stärker kooperativen und dialogorientierten Modell der Medizin verlagert, in dem effektive Kommunikation und echte zwischenmenschliche Beziehungen von größter Bedeutung sind – dies gilt insbesondere in einer Zeit, in der persönliche Interaktion zunehmend durch Maschinen, Automatisierung und Online-Systeme verdrängt wird; das ist es, was ich unter „Menschlichkeit“ verstehe.
– Sie beabsichtigen, Ihre Ziele durch einen kompetenzbasierten Studienplan, moderne Bewertungsmethoden und datengestütztes Management zu erreichen. Wir haben bereits über die geplanten Änderungen am Studienplan sowie an den Lehr- und Lernmethoden gesprochen. Was verstehen Sie unter modernen Bewertungsmethoden und unter datengestütztem Management?
– Sobald wir die Probleme, mit denen wir konfrontiert sind, identifiziert haben, ist es wichtig, Ziele zu definieren, die den von uns angestrebten Idealzustand widerspiegeln. Sobald diese Ziele festgelegt sind, können wir entscheiden, welche Maßnahmen am ehesten dazu beitragen, sie zu erreichen, und im letzten Schritt bewerten, wie effektiv diese Maßnahmen waren und ob sie es uns tatsächlich ermöglicht haben, unsere Ziele zu erreichen. Moderne Bewertungsmethoden bieten zusammen mit datengestütztem Management einen geeigneten Rahmen für einen Großteil der Prozesse der Fakultät und können sich auch in Bereichen als wertvoll erweisen, in denen dies auf den ersten Blick vielleicht nicht als die effektivste Methode erscheint.
– Wer werden die Vizedekane sein, die Sie bei Ihrer Arbeit unterstützen?
– Von den drei traditionellen Vizedekanen wird Professorin Dr. Dóra Reglődi weiterhin den wissenschaftlichen Bereich leiten, für den Bereich Bildung wird Dr. Árpád Csathó, ordentlicher Professor zuständig sein, der eine Schlüsselrolle bei der Entwicklung des Lernkulturkonzepts gespielt hat, und die allgemeinen Angelegenheiten werden Professor Péter Than, dem Präsidenten des Deutschen Programmausschusses, obliegen, was die Bedeutung des internationalen Charakters unserer Ausbildung widerspiegelt. Auch Dr. Péter Maróti, ordentlicher Professor, wird als Beauftragter des Dekans eine wichtige Rolle spielen und meine Arbeit in den Bereichen Digitalisierung und Innovation unterstützen.
– Wie soll die Medizinische Fakultät in Pécs Ihrer Meinung nach in vier Jahren aussehen?
– Ich wünsche mir eine Fakultät, die sowohl in der Bildung als auch in der Forschung eine starke und glaubwürdige internationale Präsenz hat und die sowohl in der medizinischen Ausbildung als auch in der Heilung echte Exzellenz verkörpert. Mir ist es wichtig, dass wir unsere Arbeit nicht nur gut machen, sondern dass wir diese Leistungen auch sichtbar machen können. Ich möchte, dass wir als Medizinische Fakultät anerkannt werden, über die die Menschen voller Wertschätzung sagen: Das ist ein herausragender Ort. Und nicht zuletzt – um es mit den Worten meines Vorgängers zu sagen – möchte ich, dass wir jeden Tag mit Freude und Stolz durch diese Türen reinkommen.
Fotos:
Dávid Verébi